»Jeg skriver til dig, fordi du skal vide, at jeg ikke altid er ærlig over for dig. Ikke fordi jeg vil lyve eller gå bag din ryg.« Sådan begynder første kapitel, som ved første øjekast ligner indledningen til et afsnit af »Gift ved første blik«. Det viser sig dog snart, at det i stedet er et fiktivt brev fra en medarbejder til sin leder, som skal vise, at der er opstået en dyb tillidskløft mellem ledere og medarbejdere i den pågældende fiktive organisation. Forfatterne bruger løbende gennem bogen brevene til at sætte fokus på, hvor meget ledelsen ikke ved. Og det er ifølge forfatterne en hel del.

Titel: En medarbejders bekendelser om ledelse
Forfatter: Louise Dinesen, Stephen Holst, Katrine Asp-Poulsen
Forlag: Akademisk Forlag
Sider: 184

Dinesen, Holst og Asp-Poulsen har igennem ti år interviewet tusindvis af medarbejdere og ledere for især at undersøge, hvad medarbejdere egentlig mener om ledelse. Det er der kommet bogen En medarbejders bekendelser om ledelse ud af, som igennem fem kapitler giver medarbejderne ordet. På den ene side er det forfriskende, at der kommer en ledelsesbog, der forsøger at tage medarbejdernes perspektiv direkte, selvom jeg nu også mener, at mange andre ledelsesbøger i høj grad har medarbejdernes vinkel med. Men på den anden side er det nedslående læsning for en leder, fordi den først og fremmest sætter fokus på, at medarbejderne ikke er ærlige overfor deres ledere, og at lederne som udgangspunkt ikke kan regne med, at medarbejderne mener, hvad de siger. Heldigvis har Dinesen, Holst og Asp-Poulsen også et forslag til, hvad lederen kan gøre ved det. Det skal jeg komme ind på senere.

Hvert kapitel sætter fokus på en konkret udfordring, som medarbejderne oplever, at ledelsen ikke handler ordentligt på. I første kapitel handler det primært om at få sat rammen. Forfatterne fokuserer her på, at der er meget, der tyder på, at udfordringerne opstår, fordi vi gerne vil tale om hinanden og ikke med hinanden. Vi ser ikke individet, men forsøger i stedet at få alle til at passe ned i samme kasse. Det bliver hurtigt til ledelsen mod medarbejderne frem for at fokusere på de fælles mål. Det kan føre til brok i krogene: Brok er i bund og grund et sundt symptom på en usund mangel på kommunikation og reaktion på problemer. For hvorfor er der behov for at gå og tale sammen på den måde i krogene?. Forfatterne mener, at det er vigtigt, at ledelsen sørger for, at der er rum til, at medarbejderne kan komme til orde med deres vigtige synspunkter. Det er den eneste måde at komme brok til livs. Men det kræver psykologisk tryghed, hvis medarbejderne skal turde sige, hvad de mener. Derfor er det en vigtig opgave for ledelsen at understøtte opbygningen af den i organisationen.

Psykologisk tryghed hænger også sammen med en af de andre dagsordener, som Dinesen, Holst og Asp-Poulsen peger på, som handler om det store moralske ansvar, som medarbejderne oplever på deres skuldre. Malene Friis Andersen har tidligere afdækket, hvordan der er et stort skyggearbejde, som medarbejdere udfører, fordi de mener, at de er nødt til at arbejde i det skjulte for at de kan udføre deres arbejdsopgaver med en ordentlig kvalitet. Forfatterne har undervejs i bogen flere uddrag fra anonymiserede interviews, som er med til at understøtte deres pointer, og eksemplet her på en medarbejder, der snarere arbejder 50 timer end 37 timer, er naturligvis helt urimeligt. Friis Andersen har andre steder afdækket, hvordan det bl.a. er den øgede standardisering og stramme målstyring, der øger skyggearbejdet. Som forfatterne peger på, er det afgørende, at medarbejderne har mulighed for at kunne sige fra og blive lyttet til, så arbejdsgange, der ikke giver mening, kan blive ændret. I sidste ende kan det føre til, at medarbejdere nærmest kollektivt står af. Det samme gælder den skov af love og regler, som forfatterne peger på i kapitel 4, der i virkeligheden kan være med til at gøre os til dovne tænkere, fordi vi bevidstløst skal følge procedurer, der ikke giver mening. Igen kræver det psykologisk tryghed at kunne sige til sin leder, at her er der noget, som ikke giver mening. Forfatterne peger på bl.a. Deci og Ryans teori om selvbestemmelse som en vej til større motivation blandt medarbejderne.

Afslutningsvist peger Dinesen, Holst og Asp-Poulsen på emnet over dem alle, som et helt afgørende indsatsområde: stress. Deres vigtigste pointe er, at stress er et organisatorisk ansvar, og derfor ikke op til den enkelte at løse. På baggrund af forskning peger de på bl.a. uretfærdighed på jobbet, ukontrolleret arbejdspres og uklarhed som afgørende faktorer for stress. I den sammenhæng bliver det afgørende at skabe en kultur, der kan være med til at understøtte den enkelte medarbejder, så vedkommende føler sig som en del af fællesskabet og samtidig kan gå til sin leder, når der er udfordringer.

Spørgsmålet er, hvad vi skal gøre ved ovenstående udfordringer? Af og til kan det virke som om, at Dinesen, Holst og Asp-Poulsen næsten placerer det fulde ansvar hos lederen, fordi medarbejderne i bogen først og fremmest udtaler sig kritisk om den ene leder efter den anden. Det er da heldigvis ikke tilfældet, for så ville vi, for mig at se, være lige vidt. Konsekvensen ville være, at vi netop ville fortsætte med at stå i hver vores lejr og pege fingre og forsøge at fralægge os ansvaret for arbejdsmiljøet. Derfor peger forfatterne i et sidste afsnit på, at løsningen er at skabe en etisk infrastruktur, hvor det er fællesskabet, der er i fokus: Ledere i værdighedsproducerende fællesskaber ved, at de må lytte og udvise respekt for det friheds- og meningssøgende hos deres medmennesker for at få ting til at lykkes. Dermed peger de på, at der er tale om et samspil mellem medarbejdere og ledelse for at få organisationen til at lykkes. Jeg kunne ønske mig, at den vinkel havde stået lidt tydeligere frem i resten af bogen. Som leder får jeg gennem bogen fornemmelsen af, at medarbejdere handler fordækt og generelt ikke tør komme til orde. Det er jo trist, hvis det er virkeligheden. På den måde leverer forfatterne i høj grad en kritik af lederen, men kommer heldigvis delvist i mål til slut med forslag til løsninger. Den del kunne jeg ønske mig, havde fyldt mere.

Læs også min anmeldelse på pædagogen.dk her.