Dit personlige ledelsesgrundlag
Et personligt ledelsesgrundlag kan hjælpe dig som leder med at sætte retning, blive mere bevidst om egne værdier og handlemåder og tydeliggøre forventninger til dine medarbejdere.
Et ledelsesgrundlag er lederens personlige beskrivelse af forholdet til sine medarbejdere (hvad de kan forvente af lederen) og en ønskeliste til det gode medarbejderskab (hvad forventer lederen af sine medarbejdere). På den måde er ledelsesgrundlaget et vigtigt redskab for lederen til at skabe tydelighed over for sig selv og relationen til sine medarbejdere.
Denne artikel beskriver baggrunden for et ledelsesgrundlag, giver en guide til, hvordan lederen kommer i gang med at udarbejde et ledelsesgrundlag og gennemgår på en række opmærksomhedspunkter og udfordringer ved at arbejde med et ledelsesgrundlag. Ledelseskommissionen har også udgivet en række anbefalinger i 2018 samt en rapport, som kan give yderligere baggrund.
Hvis du eller din ledelsesgruppe ønsker hjælp til at komme i gang med et personligt ledelsesgrundlag, så kan I finde en kursusbeskrivelse her. Den tilpasses altid efter jeres behov. Der vil vi bl.a. komme mere ind på, hvordan ledelsesgrundlaget kobles tæt til egne ledelsesværdier.
Det personlige ledelsesgrundlag
Et ledelsesgrundlag består som regel af 1-1 ½ side, hvor lederen beskriver ønsker, forventninger, værdier, handlemåder m.v. Det er vigtigt, at et ledelsesgrundlag er personligt. Derfor skal det (helst) være skrevet i jeg-form, så det på den måde bliver et personligt udsagn fra lederen. Hvis det skal skabe tydelighed, er det samtidig vigtigt, at det især fokuserer på værdier og adfærd, så det kan forbindes til konkrete situationer. Der kan fx stå, at ”Jeg vægter medarbejderindflydelse i teamet højt, og har som leder ikke behov for at være involveret i alle beslutninger eller processer. Jeg tror på, at medarbejderne vokser, når de får ansvar.” Lederen får på den måde peget på konkrete værdier og baggrunden for dem.
Lederen kan også i sit ledelsesgrundlag stille krav til medarbejderne. Der kan fx stå, at ”Jeg respekterer en medarbejder, der siger, at vedkommende er i tvivl eller ikke kender svaret, og er nødt til at undersøge det yderligere, inden vi kan komme videre.” På den måde bliver det tydeligt for medarbejderne, at lederen hellere vil have tvivlen frem i lyset, frem for at de fremstår sikre på noget, som egentlig burde undersøges nærmere. Det kan fremstå banalt, men medarbejderne kan sagtens være i tvivl om, hvordan en leder vil reagere på tvivl og usikkerhed. Derfor er det vigtigt at få sagt. Hvis det vel at mærke er vigtigt for lederen.
Hvordan kommer jeg i gang?
Ledelseskommissionen har udviklet en række øvelser, som kan sætte dig i gang med at overveje indholdet af dit ledelsesgrundlag. Skriv ned for hver øvelse nedenfor:
1. Icebreaker
- Skriv med almindelige ord, hvad du forbinder med god ledelse.
2. Fremtiden – find dine pejlepunkter
- Hvad ønsker du, at dine medarbejdere siger til dig den dag, du stopper i nuværende job?
- Hvilke dimensioner vil du måle din egen ledelsesindsats på, når du slutter i jobbet?
3. Fortiden – lær af dine succeshistorier
- Beskriv kort tre eksempler, hvor du ved, at du gjorde det fremragende som leder.
4. Nutiden – bliv bevidst om dit ståsted
- Hvilke fire ledelsesværdier (hjørneflag), mener du, er de vigtigste for din egen udøvelse af ledelse og hvorfor?
Når du har været igennem ovenstående, er det tid til at overveje, hvordan dit ledelsesgrundlag forankres i din organisation. Derfor foreslår jeg, at du også overvejer følgende:
- Hvilken vision og mission har din nuværende organisation?
- Hvordan hænger det sammen med dine egne ledelsesværdier?
- Hvordan kommer det til udtryk over for dine medarbejdere i hverdagen?
Hvordan kommer jeg i gang med at skrive?
For at komme i gang med at skrive, så er det ofte en fordel at tage udgangspunkt i ens ledelsesværdier og herefter koble det med konkrete situationer i ens organisation. Det kan fx være, at du er fokuseret på at være nærværende og til stede over for dine medarbejdere. Hvordan kommer det konkret til udtryk i din hverdag? Det kunne fx formuleres således: ”Jeg lægger som leder vægt på at være nærværende og til stede. Derfor har jeg min dør åben, når jeg ikke sidder i møde, og møder mine medarbejdere med interesse og åbenhed, når de kommer ind på mit kontor.” I forlængelse af det, kan du så samtidig stille krav til dine medarbejdere: ”Jeg forventer på samme måde, at mine medarbejdere er åbne over for de input jeg kommer med, og ikke afviser justeringer eller forslag, uden først at have hørt det til ende.” På den måde lægger lederen her op et arbejdsmiljø, hvor der er plads til åben dialog og drøftelse fra begge sider.
Det er også oplagt, at du i ledelsesgrundlaget kommer ind på, hvad du ikke vil tolerere. Det kan fx være bagtalelse eller at dække over fejl. Ved at få det italesat bliver medarbejderne bevidste om, at der er konkrete grænser, som lederen ikke vil acceptere bliver overtrådt.
Det er helt op til dig, hvilken form dit ledelsesgrundlag skal have. Nogle finder det svært blot at sætte sig til tasterne og skrive. Her kan det fx hjælpe at begynde i en brevform til sine medarbejdere, i bullitform eller noget helt tredje. Senere kan det så rettes til.
Du kan læse eksempler på ledelsesgrundlag, som Ledelseskommissionen har udgivet her.
Rigtig god fornøjelse med at udarbejde dit eget personlige ledelsesgrundlag.
Forankring i organisationen
Når et ledelsesgrundlag skal ud at leve, er det afgørende, at det er forankret i organisationen. Der kan både være en risiko for, at lederens værdier direkte modarbejder organisationens, eller at ledelsesgrundlaget bliver så overordnet, at det ikke har nogen sammenhæng med den konkrete arbejdsplads. Derfor kan ledelsesgrundlaget med fordel henvise til fx visioner, mål eller vigtige værdier i organisationen. Hvis det er en arbejdsplads i centraladministrationen kan der fx også henvises til Kodex VII som et fælles grundlag. Der kan i ledelsesgrundlaget fx stå, at ”Organisationens vision er at [konkret vision]. Jeg er leder i X, fordi jeg vil være med til at understøtte denne vision og skabe en positiv forandring sammen med andre. Derfor sikrer jeg som leder, at…” Der kan også mere specifikt henvises til konkrete indsatsområder, som lederen ønsker at støtte op om, så det bliver tydeligt, at der arbejdes i en bestemt retning.
Det betyder samtidig, at et ledelsesgrundlag skal udvikles og opdateres løbende, så det passer til den organisation eller jobfunktion, som lederen befinder sig i. Det kan fx være relevant at se på det én gang om året, og overveje om det skal justeres eller opdateres.
Fælles ledelsesgrundlag
Når ledelsesgrundlaget skal kobles tæt til organisationen, så kan det samtidig overvejes, om det giver mening at udarbejde et fælles ledelsesgrundlag for fx et lederteam i et kontor. Det kan ikke erstatte det personlige ledelsesgrundlag, men det kan skabe et fælles fundament, der handler om, hvordan teamet ser på ledelse i nogle overordnede retningslinjer. Det er her vigtigt at være opmærksom på, om der i organisationen i forvejen er et fælles ledelsesgrundlag for de enkelte ledergrupper fx teamledere og kontorchefer, så det inddrages i udarbejdelsen af det fælles ledelsesgrundlag.
Formål med ledelsesgrundlaget
I Ledelseskommissionens 28 anbefalinger til de offentlige ledere, er et af hovedbudskaberne, at lederne skal udarbejde et personligt ledelsesgrundlag. Formålet er at fremme dialogen om ledelse ”og skabe et dialogforum, hvor man faktisk kan tale sammen om den konkrete ledelsesrelation. […] Hvis vi har et bedre overblik over hinandens mål og motiver, undgår vi spild og splid”, som der står i deres startkit. Ledelseskommissionen lægger derfor vægt på, at ledelsesgrundlaget er et kommunikationsværktøj.
Men et ledelsesgrundlag kan også have andre formål. I artiklen ”Personlige og organisatoriske ledelsesgrundlag: Erfaringer og potentialer” (Ledelse i Morgen nr. 4, 2020) peger Lotte Bøgh Andersen, Christian Bøtcher Jacobsen og Anne Mette Kjeldsen på, at arbejdet med ledelsesgrundlaget kan antage tre former og dermed have forskellige formål: ledelsesudvikling, ledelseskommunikation og selvbinding.
Ledelsesudvikling
Når ledelsesgrundlaget bruges til ledelsesudvikling, rettes fokus typisk mod, at lederen skal ændre egne handlinger til at bidrage til organisationen. Her kan det ifølge Andersen, Jacobsen og Kjeldsen være et stærkt værktøj til ledelsesudvikling, fordi det kan få den enkelte leder til at reflektere over eget lederskab, og dermed styrke lederens ståsted. Til gengæld er det ikke sikkert, at det er den bedste form for ledelsesudvikling for alle at udarbejde et ledelsesgrundlag på den baggrund, fordi det i høj grad har fokus på at finde frem til, hvem man er som leder, og dermed er meget indadrettet.
Ledelseskommunikation
Hvis ledelsesgrundlaget anvendes som ledelseskommunikation, så er der i højere grad tale om en ”varedeklaration” og ønskeliste til medarbejderne. ”Hvis det sker, ser lederen både indad og udad i sit personlige ledelsesgrundlag. Mens ledelsesudviklingselementet handler om at finde frem til, hvem man er og kan blive som leder, handler ledelseskommunikationselementet om at formulere og tydeliggøre de gensidige forventninger, medarbejdere og leder har til hinanden.” (ibid.) Det kan både ske ved, at lederen deler sit ledelsesgrundlag med medarbejderne eller at det bliver kommunikeret ud i en anden og kortere form. Det vigtigste er, at medarbejdere og leder får mulighed for at drøfte ledelsesgrundlaget med hinanden.
Selvbinding
Ledelsesgrundlaget kan også tage form af selvbinding. Præmissen er, at ledere godt ved, at det kan være svært at føre de gode intentioner ud i livet, når hverdagen kommer rullende. Her øger lederen sin troværdighed over for medarbejderne, fordi lederen kan holdes op på værdier og adfærd, som er beskrevet i ledelsesgrundlaget. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at hvis ledelsesgrundlaget anvendes til at fastholde en særlig adfærd, så er det også her helt nødvendigt, at det sker med udgangspunkt i organisationen. Ifølge Andersen, Jacobsen og Kjeldsen duer det naturligvis ikke, at lederen binder sig selv til ikke at udøve kontrol, hvis der i organisationen i nogle situationer er krav om netop kontrol.
Kritik af det personlige ledelsesgrundlag
Det er vigtigt at være opmærksom på, at der også kan være udfordringer ved at udarbejde et ledelsesgrundlag. Joachim Meier påpeger i artiklen ”Pas på med identitetsstyring af offentlige ledere” (Ledelse i Morgen nr. 4, 2020), at der en overhængende risiko for det han kalder ”identitetsstyring”, når ledere lader sig styre af ledelsesgrundlag. Meiers pointe er, at der kan ende med at være så markant et fokus på den personlige del i ledelsesgrundlaget, at lederen bliver hæmmet i situationer, hvor lederen bør handle imod sit ledelsesgrundlag. Og dermed risikerer at træffe uhensigtsmæssige beslutninger. Det er naturligvis ikke formålet med ledelsesgrundlaget, men det er en faldgrube, som det er vigtigt at være opmærksom på som leder.
Det er derfor, som Andersen, Jacobsen og Kjeldsen er inde på ovenfor, helt afgørende, at ledelsesgrundlaget tager udgangspunkt i den organisation lederen er en del af, og ikke kun personlige præferencer. Et fælles ledelsesgrundlag fx for et ledelsesteam kan være med til at understøtte netop det, fordi det er med til at forankre ledelsesgrundlaget tydeligere i organisationen. Samtidig er det med til at styrke dialogen om ledelse, som er et vigtigt formål.
Det personlige ledelsesgrundlag har derfor alle muligheder for at blive et solidt værktøj for lederen. Men det kræver fokus på både formål og forankring, så det ikke ender med at binde lederen til masten.